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去年9月，《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》發(fā)布，國企改革總體方案正式落地，開啟了國企改革新的篇章。今年7月，國務(wù)院辦公廳又印發(fā)《關(guān)于推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導(dǎo)意見》，對推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組工作作出部署，國有企業(yè)進(jìn)入新一輪的改革軌道。

在改革的征途中，兼并重組無疑是最重要的方式之一。而在此前兼并重組的探索中，“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的思路又占據(jù)了比較明顯的主導(dǎo)。這一思路主要是將行業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)相同或相似的國有企業(yè)“合并同類項(xiàng)”，從而避免惡性競爭，最大限度地發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)與協(xié)同互補(bǔ)效應(yīng)。實(shí)踐證明，這一思路的優(yōu)勢是非常明顯的。

而中國五礦與中冶集團(tuán)的重組則提供了一個不同的思路——“優(yōu)勢互補(bǔ)”。兩家企業(yè)均對產(chǎn)業(yè)鏈的補(bǔ)全給予了極高的重視，也就是說，二者的重組是基于對產(chǎn)業(yè)鏈的完善進(jìn)行的。在談及整個兼并重組的思路時(shí)，可以清晰地看到，企業(yè)負(fù)責(zé)人并沒有太多考慮所謂“合并同類項(xiàng)”的問題，或者說，“合并同類項(xiàng)”僅僅是兼并重組帶來的額外收益，他們更多考慮的是，如何把兩家企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)的優(yōu)勢整合到一起，實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的提升，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力乃至國際競爭力。

值得注意的是，優(yōu)勢互補(bǔ)的前提是整合后的有機(jī)融合。而基于全世界范圍內(nèi)企業(yè)兼并重組的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)來看，實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合仍是核心難題，融合失敗則往往是各方面利益矛盾難以調(diào)和的結(jié)果。這意味著，資本上的合并僅僅是兼并重組的開端，而真正重要的是將企業(yè)戰(zhàn)略、管理、生產(chǎn)、營銷等各個環(huán)節(jié)進(jìn)行新一輪的優(yōu)化配置。

以2007年至2011年間的鋼鐵行業(yè)國企兼并重組大潮為例，經(jīng)過較大規(guī)模的兼并重組，不少企業(yè)的產(chǎn)能均有實(shí)質(zhì)性的擴(kuò)大，形成了行業(yè)內(nèi)的“巨無霸”企業(yè)。如寶鋼重組八鋼、韶鋼，武鋼重組昆鋼、柳鋼，首鋼重組水鋼、長鋼、通鋼，以及鞍山鋼鐵集團(tuán)與攀鋼重組，這些重組都曾經(jīng)描繪了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、互補(bǔ)增效”美好藍(lán)圖，但以今天的視角來看，“兼”而不“并”、“整”而不“合”還或多或少地存在。

造成這一問題的因素有很多，比如，受經(jīng)營者管理體制和業(yè)績考核機(jī)制等方面的影響，國企在制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展目標(biāo)時(shí)，常常把如何做大規(guī)模、做多利潤作為最主要的目標(biāo)，至于增加的利潤究竟有多少是來自新技術(shù)的出現(xiàn)、新產(chǎn)品的推出，則沒有給予足夠關(guān)注。也正因如此，此前很多國企兼并重組都走的是規(guī)模擴(kuò)張之路，即通過收購、兼并其他所有制企業(yè)和地方國有企業(yè)等，使企業(yè)規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速膨脹。結(jié)果，企業(yè)規(guī)模確實(shí)是擴(kuò)大了，但核心競爭力有沒有提升，提升了多少卻是不一定的。

顯然，在新一輪國企改革中，規(guī)模擴(kuò)張的老路是不能再走了，做強(qiáng)必須取代做大成為改革的最高目標(biāo)。在這一過程中，以市場為導(dǎo)向，堅(jiān)持效率與公平并重的原則是要點(diǎn)之一；建立現(xiàn)代企業(yè)制度，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度的規(guī)則提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率是要點(diǎn)之二。從這一點(diǎn)上看，國企兼并重組的道路依舊任重而道遠(yuǎn)。

本文摘自：《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》